Spojte komplexní plán náborů a vzdělávání ve firmě

Proč spojovat nábor a vzdělávání? Odpověď je poměrně jednoduchá – nebudete-li cíleně nabírat a současně cíleně plánovat také individuální a skupinový postup vašich lidí na základě jejich preferencí a potřeb firmy, pravděpodobně se vaše firma přestane posouvat vpřed. Budete se potýkat postupně s fluktuací mladších lidí a s starší zkušení zaměstnanci se znalostmi klíčovými pro vaši firmu budou odcházet, aniž by je předali dále. Co za tím tedy stojí?

Přirozené stárnutí
Starší generace narozené před rokem 1989 výrazně dominují svým počtem na pracovním trhu. Pojí se s nimi hned několik „ale“, ostatně jako s každou generací. Tím prvním je, že jich je prostě hodně, a dokázali tak relativně dlouho sytit pracovní trh svým počtem. Ale i na ně začíná velmi pozvolna dopadat proces stárnutí, problémy s dětmi a stárnoucími rodiči. Začínají čelit fyzickému a psychickému přetížení, což si vybírá daň na jejich zdraví. Mnoho z nich proto dnes už odchází na dlouhodobé pracovní neschopnosti, do předdůchodu nebo prostě jinam, kde věří, že jim bude líp. Dalším „ale“, které s tím souvisí, je úbytek energie (fyzické či psychické), kterou by měli vynaložit na osvojování si nových dovedností, které digitalizovaný trh posledních let vyžaduje. V mnoha firmách se však doposud toto směřování nevyžadovalo nebo naopak byli zaměstnanci tímto úkolem zahlceni. Což opět vede k přetížení a dalším otázkám typu: Nikdo nás to ani neučil – se učit a rozvíjet; nebo Proč bych měl něco někoho učit či mu předávat? Nestanu se tak nahraditelným a někdo se mě pak s prvním problémem „zbaví“? A koho a jak bych to měl učit? Tyto otázky jsou dnes naprosto přirozené a běžné. Nemluvě o tom, že naše přirozené nastavení je takové, že co je nové a neznámé, chápeme jako do budoucna. Není divu, že pak odmítáme novoty – většině našich předků tento postoj zachraňoval život. To nás však přivádí k dalšímu „ale“.

Rozdíl je v lidech, generacích, nebo jinde?

Jako lidé jsme se za posledních 30 let fyziologicky nezměnili vůbec. Naše psychologické charakteristiky a typy osobností se také vůbec nezměnily. Co se však změnilo, jsou situace a prostředí, které se mění v podstatě ze dne na den, a to dost výrazně. I proto se dost výrazně změnily a mění pohledy lidí na vše kolem nás, a to od pracovních preferencí až po řešení rodinných situací. Dostáváme se do stavu, kdy v minulosti k sobě generace s odstupem třeba i 20 či 30 let věku měly daleko blíže, a to prostě proto, že podmínky, ve kterých vyrůstaly a žily, nebyly natolik odlišné. Dnes se prostředí vyvíjí tak rychle, že i generace, které dělí třeba jen deset let, se dívají a reagují na prostředí diametrálně jinak.

Technologický pokrok
Technologický pokrok posledních 30 let byl závratný. Od pevných linek a jednoho počítače v (jen skutečně velkém) podniku, který zabíral celou místnost, jsme se posunuli „k hračičkám“ do kapsy. A co víc? Každý z těchto našich kapesních přístrojů je v podstatě neomezeně propojen se všemi dalšími přístroji. To nám umožňuje získat informace na libovolné téma víceméně do pár vteřin. Stejně tak se spojíme s druhou osobou, je to se spojením na člověka, jak zrovna potřebujeme. Tento technologický pokrok s sebou však kromě výrazných pozitiv přístupu k informacím, také přináší značné zatížení naší psychiky. Jak po stránce informační, kterou nám tyto přístroje přinášejí, tak i sociální, protože výrazně pozměňují naše vztahy a způsoby, jakými je navazujeme, udržujeme či ukončujeme.

V rámci nových technologií jsme si tak vytvořili naprosto nový alternativní svět, ve kterém mnohdy trávíme mnohonásobně více času než ve světě fyzickém, což rovněž výrazně ovlivňuje i svět naší práce a rodiny. Nakonec je však pouze na nás, na každém jednotlivci, jak s tímto alternativním světě pracuje. Ale i pro firmy je rozhodující, jak se k této „alternativní“realitě postaví a budou s ní pracovat. Dále se výrazně pozměňuje celý pracovní trh, výrobní postupy ve firmách, mnohé profese s nástupem automatice, robotizace nebo AI vznikají, ale i zanikají a celková nálož, která se na lidi hrne, se již začíná projevovat. Nejen v „nechuti“ se učit nebo rozvíjet, ale i narůstajícím množstvím psychosomatických problémů, ztrátou motivace a dalšími jevy, které roztáčejí „nekonečnou“ spirálu napříč generacemi. Dostáváme se tak do vleku krizových řešení, která situaci spíše zhoršují, než že by ji zachraňovala nebo skutečně vyřešila.

Jaký je závěr?
Tím se dostáváme zpět k náboru a vzdělávání. Pokud totiž nevezmeme nejen tyto tři výše uvedené alternativy a další skutečnosti v potaz už při náboru lidí a nenavážeme na ně ve vzdělávání, neposuneme se jako firma dále. Zaměstnanci, které nabereme nebo budeme vzdělávat, si v takové situaci dané věci nikdy do praxe dostatečně nepřenesou. Nedokážeme-li lidi uvnitř firmy přesvědčit o tom, proč se vzdělávat, že daná rozvojová aktivita má dlouhodobě smysl i pro ně, nikam se neposuneme. Lidi uvnitř firmy přesvědčíme jen tehdy, pokud budeme znát i jejich potřeby a možnosti. Tam je třeba začít. Pokud dokážeme komunikovat „směrem dovnitř“, stávajícímu kolektivu vysvětlíme, proč bereme nové lidi zvenčí a co mohou firmě konkrétně přinést, a zároveň jim ukážeme, že prostor pro ně zůstává zachován, můžeme je zbavit strachu z nahrazení a nastartujeme cestu k předávání zkušeností a dovedností.

Nezačneme-li však s dialogem a hledáním platformy, která by nám je umožnila předávat, budeme-li dále dělat jen to, co je nutné, pak pokrok převezmou ti na trhu, kteří to zvládnou. Právě proto má smysl propojovat nábor a vzdělávání. Protože pokud si zmapuji situaci svých zaměstnanců uvnitř, zlepším si představu o tom, co potřebují, a také o způsobech, jak to můžu zařídit, koho hledám zvenčí. Jestliže někdo takový přijde, dokážu lépe integrovat to, co přináší, a zároveň si už na začátku lépe zmapuji i to, co očekává, a mohu to zahrnout do dalšího rozvoje. A umožní mi to otevřenou komunikace se všemi, kterých se to týká nebo kteří by se mohli cítit ohroženi či v nejistotě.